Dąbrowski szpital źle zarządzany. Będą zmiany organizacyjne i nowy dyrektor [RAPORT]

Dlaczego mamy jednak jako mieszkańcy Dąbrowy Górniczej dać kolejny kredyt zaufania władzom samorządowym, które zapowiadają radykalne zmiany? Będzie to dość trudne, ale nie jest niewykonalne. We wtorek prezydent miasta Marcin Bazylak zapowiedział powołanie komisji konkursowej, której celem będzie przeprowadzenie konkursu na nowego dyrektora Zagłębiowskiego Centrum Onkologii; powierzenie zarządzania szpitalem do czasu rozstrzygnięcia konkursu Iwonie Łobejko i udzielenie szpitalowi 10 mln pożyczki na spłatę zobowiązań bieżących oraz poprawę płynności finansowej.

Plany te zostały ogłoszone podczas briefingu prasowego, w trakcie którego zaprezentowany został wspomniany raport z audytu przeprowadzonego w Zagłębiowskim Centrum Onkologii. Jego przeprowadzenie, jeszcze w kampanii wyborczej, zadeklarował obecny prezydent miasta, a powołanie zespołu audytowego było pierwszą decyzją podjętą po wyborach. W jego skład weszli zarówno pracownicy urzędu miejskiego jak i zewnętrzni eksperci z dziedziny ochrony zdrowia i zarządzania placówkami medycznymi. Praca tych ostatnich kosztowała 32 tysiące złotych, ale suma te nie obciążyła konta lecznicy, lecz urzędu miejskiego.

– Prezentowany dzisiaj raport zawiera diagnozę oraz ocenę stanu faktycznego, jak i i zalecenia, co zrobić, żeby dąbrowski szpital dobrze funkcjonował, odpowiadał oczekiwaniom pacjentów, a także stał się ważnym elementem systemu ochrony zdrowia w mieście, współpracującym z pozostałymi placówkami. Naszym celem jest sprawnie działający wielospecjalistyczny szpital – podkreślał Marcin Bazylak, prezydent Dąbrowy Górniczej.

– Z przeprowadzonej przez nas analizy wynika, że przez ostatnie lata szpital zarządzany był nieefektywnie i brakowało w nim właściwego, solidnego planowania, w tym uwzględniania analiz i ryzyk. Plan inwestycyjny to właściwie suche zestawienie liczb i haseł, bez gruntownej analizy potrzeb. Zalecamy model zarządzania w oparciu o zarządzanie projektami, co sprawdza się w placówkach służby zdrowia. Trzeba przyjrzeć się także regulaminowi organizacyjnemu, bo różne osoby były odpowiedzialne za te same obszary, wiele rzeczy się dublowało. Trzeba zwiększyć też efektywność kontroli. Sterowanie rozwojem także trzeba poprawić. Trzeba zwiększyć nacisk na działania, które zwiększą przychody operacyjne, zwiększą liczbę pacjentów – wyliczał Patryk Kuzior, naczelnik Wydziału Nadzoru Właścicielskiego i jednocześnie przewodniczący zespołu audytowego.

Żeby usunąć te mankamenty, należy przede wszystkim zmienić sposób zarządzaniem placówką, wykorzystać jej potencjał związany z doświadczoną kadrą i nowoczesnym sprzętem jakim dysponuje Zagłębiowskie Centrum Onkologii, a także poprawić wizerunek placówki zarówno w oczach pacjentów jak i środowiskach związanych ze służbą zdrowia. Należy również poprawić sterowanie rozwojem, zwiększyć przychody operacyjne, przejść na pracę projektową, którą łatwiej zarządzać i na bieżąco kontrolować.

Sporo miejsca w raporcie poświęcono też funkcjonowaniu Szpitalnego Oddziału Ratunkowego, który wymaga wielu zmian. Z zapowiedzi wynika, że zostanie on gruntownie zmodernizowany i przebudowany.

– Przede wszystkim należy wzmocnić go kadrowo i sprzętowo, ale również zupełnie na nowo spojrzeć na sposób przyjmowania tam osób. Należy podkreślić, że tylko ponad 7 procent z trafiających tam pacjentów to przypadki w stanie zagrożenia życia. Pozostali powinni zostać obsłużeni przez inne oddziały czy poradnie – tłumaczył Patryk Kuzior.

Podczas spotkania z dziennikarzami prezydent Bazylak potwierdził również, także zapowiadaną w trakcie kampanii wyborczej, decyzję o przeprowadzeniu konkursu na nowego dyrektora szpitala.

– Przekazałem radzie miejskiej projekt uchwały powołującej komisję konkursową, która odpowiedzialna będzie za przeprowadzenie konkursu oraz wyłonienie nowego dyrektora Zagłębiowskiego Centrum Onkologii. Liczę na to, że podczas jutrzejszej sesji radni przystaną na moją propozycję i komisja konkursowa od 28 marca będzie mogła rozpocząć swoje prace – powiedział prezydent Dąbrowy Górniczej.

Dodał również, że ze względu na zapowiedziane na 27 marca przejście na emeryturę dyrektora lecznicy Zbigniewa Podrazy, do czasu rozstrzygnięcia konkursu kierowanie szpitalem powierzy Iwonie Łobejko – wieloletniej dyrektor Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego nr 5 w Sosnowcu.

– Jestem przekonany, że doświadczenie dyrektor Łobejko pozwoli zabezpieczyć funkcjonowanie szpitala do czasu rozstrzygnięcia konkursu i jednocześnie będzie stanowić dobry punkt wyjścia do zmian, jakie czekają ZCO i które zostały zaproponowane w poaudytowym raporcie – zaznaczył prezydent Dąbrowy Górniczej.
Prezydent poinformował również o przedstawieniu radnym jeszcze jednego projektu uchwały, który zakłada udzielenia szpitalowi pożyczki w wysokości 10 mln zł.

– Fundusze te pozwolą nie tylko na poprawę płynności finansowej szpitala, ale również dadzą możliwość realnych działań nowemu kierownictwu ZCO – podsumował prezydent Marcin Bazylak.

A sytuacja finansowa szpitala nadal jest zła. W okresie ostatnich 10 lat ZCO praktycznie corocznie notuje stratę (wyjątkiem był rok 2013 r., kiedy osiągnęło zysk netto w wysokości blisko 2,4 mln zł). Szczególnie trudne dla sytuacji finansowej były lata 2015 – 2017, kiedy to notowane były straty przewyższające kwotę 20 mln złotych. Za 2018 r. prognozowana jest strata netto na poziomie 8,7 mln złotych. Wynik ten, choć ujemny, jest lepszy niż zakładany w Programie naprawczym.

Co ważne w latach 2009 – 2018 Zagłębiowskie Centrum Onkologii otrzymało wsparcie finansowe z budżetu miasta Dąbrowa Górnicza w wysokości 58 mln 642 tys. 782,91 zł.

Do 2017 r. utrzymywał się bardzo wysoki stan zobowiązań. W 2018 r. poziom zobowiązań zmniejszył się jednak znacząco za sprawą redukcji tego poziomu o zobowiązania sporne, które wynosiły 57 mln 189 tys. 800,02 zł. Od 2015 r. zmieniła się także struktura zobowiązań. O ile bowiem w 2014 r. ¾ zobowiązań stanowiły zobowiązania długoterminowe, to w kolejnych latach zobowiązania krótkoterminowe wyniosły 80-90 proc. wszystkich zobowiązań. Według dostępnej prognozy za 2018 r. ¾ zobowiązań stanowiły zobowiązania krótkoterminowe.

Na wielkość zobowiązań znaczy wpływ miały zobowiązania sporne wynoszące 57 mln zł. Pomyślne dla ZCO zakończenie procesu sądowego z wykonawcą zadania „Realizacja robót budowlanych wraz z dostawą sprzętu medycznego i instalacją w ramach inwestycji pt. Utworzenie Zagłębiowskiego Centrum Onkologii” spowodowało zmniejszenie stanu zobowiązań krótkoterminowych do kwoty niecałych 32,5 mln zł. Niestety znaczący udział w zobowiązaniach krótkoterminowych mają zobowiązania wymagalne, które na koniec 2018 r. osiągnęły poziom prawie 15 mln.

Każdego roku w ZCO hospitalizowanych jest średnio ponad 17 tys. pacjentów. Największą ich liczbę zanotowano w 2015 r., kiedy to na oddziałach szpitalnych leczonych było ponad 21 tys. pacjentów.

Z badań jakości życia, prowadzonych w Dąbrowie Górniczej co dwa lata od 2014 r. na grupie reprezentatywnej, wynika, że mieszkańcy na ogół źle oceniają funkcjonowanie służby zdrowia w mieście. Bardzo źle oceniany jest dostęp do lekarzy specjalistów, źle oceniana jest działalność ZCO Szpitala Specjalistycznego. O ile średnia ocen w zakresie dostępu do lekarzy specjalistów poprawiła się nieco w 2018 r. w stosunku do wyników notowanych w poprzednich badaniach, to ocena działalności ZCO znacząco pogorszyła się w 2018 r. w stosunku do ocen z 2014 r.

OTO KILKA DANYCH Z RAPORTU PO AUDYCIE W DĄBROWSKIM SZPITALU:

Model zarządzania Zagłębiowskim Centrum Onkologii

Ustalenia:

- Obecny model zarządzania nie jest oparty na zasadzie planowania (analiza kosztów, korzyści, ryzyka, wykorzystanie zasobów) ani też na zasadzie zarządzania przez projekty.

- Przy podejmowaniu decyzji brakuje kompleksowej analizy potrzeb, zbyt mały nacisk kładzie się na uwzględnianie zależności przyczynowo – skutkowych, co może prowadzić do popełniania błędów w zakresie wydatkowania środków, ale także do zachwiania płynności finansowej.
- Analiza ryzyk nie jest mapowana odpowiednio do realizowanych procesów.

Rekomendacje:

- Usprawnić procesy zarządcze, delegować uprawnienia – konieczność przeprowadzenia restrukturyzacji w sferze zarządzania.
- Rozważyć wdrożenie narzędzia umożliwiającego pełen nadzór nad poszczególnymi procesami (np. Zrównoważona Karta Wyników - Balanced scorecard).
- Dokonać zmian w zakresie przypisania ryzyk do procesów a nie do komórek organizacyjnych – niezbędne mapowanie procesów i dokonywania analiz zadań wraz z określeniem ryzyk - wyznaczyć osoby odpowiedzialne za kompleksowe nadzorowanie poszczególnych procesów.
- Wzmocnić działalność służb controllingowych w szczególności pod kątem stałego monitorowania przebiegu procesów oraz ich koordynacji poprzez dokonywanie pomiarów.

Sterowanie rozwojem

1. ZCO koncentruje się na doposażaniu placówki i uzyskiwaniu środków z różnych źródeł na działania o charakterze inwestycyjnym natomiast nie na pozyskaniu funduszy na zwiększenie działalności operacyjnej (projekty edukacyjne). W planie inwestycyjnym znalazły się wyłącznie wydatki na inwestycje w środki trwałe.
2. W niewielkim stopniu wykorzystany jest potencjał zasobowy placówki na realizację usług dla innych podmiotów.
3. Kwestia badań klinicznych została zupełnie zlekceważona, co jest nieracjonalne ekonomicznie Brak też konkretnych propozycji działań w kierunku zmiany tej sytuacji i zwiększeniu sprzedaży usług poza kontraktem z NFZ.
Jakość przesłanych danych rodzi przypuszczenia, iż dane sprzedażowe dotyczące komercji nie są analizowane.

Rekomendacje

Zalecana modyfikacja organizacji pracy. Oprócz ww. zarządzania projektami wprowadzenie:
o Zarządzania poprzez cele z zastosowaniem metody SMART
o Wprowadzenie mierników KPI (Key Performance Indicators), czyli wskaźników skuteczności realizacji celów
o Obowiązkowo stworzenie strategii oraz planu działań w horyzoncie długo- i krótkookresowym.

Projekty inwestycyjne

Ustalenia

- Brak kompleksowych analiz i rzetelnych wyliczeń (opartych o rachunek ekonomiczny) w zakresie zasadności i efektywności poszczególnych podejmowanych zadań inwestycyjnych.
- Brak skutecznego zarządzania projektami (planowanie, prowadzenie procesu i jego kontrola).

Rekomendacje

W zakresie planowania i zarządzania projektami dokonywać:
kompleksowych analiz ich wpływu na całość działalności ZCO,
bieżącego nadzorowania ryzyk projektowych
wyznaczenia osoby odpowiedzialnej za projekt od momentu planowania do zakończenia okresu trwałości projektu
każdorazowo powoływać zespół projektowy.

Zweryfikować możliwość kontynuacji inwestycji „Budowa Zagłębiowskiego Centrum Onkologii”, w szczególności pod kątem jest dalszego finansowania, z uwzględnieniem toczącego się sporu z wykonawcą, a także pod kątem czasookresu jej trwania, związanych z nią ryzyk oraz możliwości w zakresie finansowania udzielanych świadczeń po zakończeniu inwestycji.

Dokonać pełnej analizy projektu dot. kogeneracji - jakie czynniki wpłynęły na brak obniżki kosztów co i cwu, a tym samym na brak zwrotu z inwestycji, jakie efekty uzyskano dzięki zainstalowanej fotowoltaice – wyznaczyć dalsze kierunki działań w tym zakresie po dokonaniu audytu energetycznego wszystkich budynków.

Ustalenia

- Brak pełnego zestawienia posiadanych zasobów IT, w tym oprogramowania uwzględniającego czas wdrożenia, oferowanej funkcjonalności, kompatybilności – widoczny chaos w zakresie narzędzi zarządczych jakim jest oprogramowanie.
- Brak dokumentacji świadczącej o konieczności zakupów i możliwości jej wykorzystania.
- Obsługa IT realizowana jest jako usługa zewnętrzna.
- Brak analiz/zestawień w zakresie posiadanego sprzętu i aparatury medycznej i jego wykorzystania (w tym kosztów eksploatacji).
Raport o sytuacji formalno-prawnej i finansowej Zagłębiowskiego Centrum Onkologii wraz z rekomendacjami

Rekomendacje

Dokonać inwentaryzacji i analizy:

posiadanego sprzętu i aparatury medycznej wraz z oprogramowaniem pod kątem ilości realizowanych na nim usług medycznych z przypisaniem czasu jego wykorzystania oraz przychodu z tych usług. Wyliczyć na każdą jednostkę sprzętową koszty eksploatacji oraz przeglądów serwisowych.
posiadanego sprzętu IT i oprogramowania - zatrudnić pracownika IT koordynującego na bieżąco zasoby, sprawującego nadzór nad usługami realizowanymi przez firmy zewnętrzne, a także odpowiedzialnego za planowanie zakupów w tym zakresie.

Widoczny jest wzrost zatrudnienia w ZCO. W ciągu 4 ostatnich lat przybyło nieco ponad 200 współpracowników, co oznacza wzrost o ok 25%. Wzrost zatrudnienia związany jest ze zwiększeniem zakresu działalności (zakresu świadczeń) ZCO, w tym m.in. realizację świadczeń z zakresu nocnej i świątecznej opieki lekarskiej.

W ZCO obserwowany jest wzrost zatrudnienia, przy czym większy przyrost zatrudnienia występuje wśród personelu związanego z ZCO umowami cywilno-prawnymi niż wśród osób zatrudnionych na podstawie umowy o pracę. W 2017 roku ok. 15,4 % personelu stanowili współpracownicy kontraktowi, w 2018 r. odsetek ten wynosił już 20,6%.

Na koniec 2018 roku w szpitalu zatrudnione były na etacie 744 osoby, w tym m.in. 110 lekarzy, 22 lekarzy rezydentów, 17 lekarzy stażystów, 290 pielęgniarek i położnych, 47 pracowników obsługi, 41 pracowników administracji. Na podstawie umów cywilnoprawnych i praktyk zawodowych zatrudnione były 193 osoby, w tym m.in. 111 lekarzy i 64 pielęgniarki.

Spośród 937 osób personelu ZCO (we wszystkich formach zatrudnienia) nieco ponad ¼ stanowili lekarze, w tym rezydenci i stażyści. Blisko 40% personelu (354 osoby) stanowiły natomiast pielęgniarki i położne. Najmniejsze grupy – łącznie nieco ponad 10% personelu stanowili pracownicy administracji i obsługi.

Zarządzanie zasobem kadrowym w Zagłębiowskim Centrum Onkologii
Stan obecny

Regulamin Organizacyjny nie daje pełnej odpowiedzi co do zakresu odpowiedzialności poszczególnych komórek ze względu na dublowanie zakresów zadań (np. Dział Zarządzania oraz Dział Kontraktowania i Statystyki Medycznej).
Ujmowanie jedynie wybranych Zespołów zadaniowych w schemacie organizacyjnym.

Brak rzetelnych analiz dot. zasobów kadrowych.
Brak skutecznej polityki mającej na celu pozyskanie pracowników (motywacja finansowa i niefinansowa).

Rekomendacje

W trybie pilnym uporządkować informacje o posiadanych zasobach kadrowych - dokonać przeglądu schematu organizacyjnego (zadania, odpowiedzialności, nadzór).
Dokonać pełnej analizy (w tym kosztowej) pod kątem efektywnego wykorzystania personelu, z uwzględnieniem bieżących potrzeb, a także działań rozwojowych i restrukturyzacyjnych, w taki sposób by powstała baza informacji na ile placówka posiada zasoby kadrowe (ewentualne braki w tym zakresie) dla prawidłowego funkcjonowania i zapewnienia ciągłości udzielanych świadczeń medycznych.

Organizacja obsługi pacjenta

Jak jest obecnie?

Brak centralnej rejestracji, brak możliwości przełączania rozmów telefonicznych.
Brak precyzyjnej informacji dla pacjenta dot. rejestracji.
Ograniczenia czasowe rejestracji pacjentów (np. rejestracja na badania mammograficzne – wyłącznie w godzinach 14.00-16.00).
Ustalenie terminu przez aplikację e-pacjent wiąże się z osobistą wizytą w ZCO.
Awaria drukarki podczas symulacji rejestracji – niemożność wydruku haseł do aplikacji.
Badanie satysfakcji pacjenta na podstawie ankiet - po zakończeniu roku przedstawiane są wyniki; brakuje jednak jasno sformułowanych wniosków.

Co należy zrobić, by było lepiej?

Poddać kontroli procesy informacyjne/ komunikacyjne - gdzie i jaką informację uzyskuje pacjent stosowanie do swoich potrzeb; jaką ścieżkę musi przebyć aby otrzymać świadczenie.
Usprawnić proces rejestracji i obsługi pacjenta pod kątem dostępności do personelu, który dokonuje rejestracji, oraz podniesienia kwalifikacji osób odpowiedzialnych za kontakt z pacjentem.
Zapewnić odpowiedni sprzęt komputerowy i dokonać weryfikacji możliwości centrali telefonicznej.
Zweryfikować przepływ informacji wewnątrz organizacji
Zmapować procesy i wdrożyć odpowiednie procedury
Analizować na bieżąco ankiety badań satysfakcji klienta i wyciągać wnioski.

Sytuacja finansowa. Podsumowanie

Pozytywne strony

- W 2018 r. wykonanie rocznego planu przychodów wyniosło 94,4 mln w stosunku do planowanych 86,4 mln (109,3% planu).
- W 2018 r. udało się wyhamować wzrost kosztów ZCO. Ich poziom jest nieco niższy niż w roku poprzednim, jednocześnie też niższy niż zakładano w rocznym planie (93,17%). Jednakże było to skutkiem głównie znacznie niższego niż zakładany poziomu amortyzacji (skutek wyksięgowania spornej wartości sprzętu po wygranym procesie).
- Strata netto za 2018 r. jest znacznie niższa niż zakładano w planie naprawczym i równocześnie znacznie niższa od notowanych w latach 2015 – 2017.
- Znacząco zmalała wielkość zobowiązań krótkoterminowych, w tym zobowiązań wymagalnych, jednakże było to wynikiem głównie wyksięgowania zobowiązań spornych.
- Nastąpił spadek kosztów finansowych związanych z obsługą zobowiązań ZCO, Szpital uzyskał wsparcie pożyczkowe od podmiotu tworzącego, co jest zasadniczo lepsze od dalszego zadłużania się w instytucjach pożyczkowych (koszt pieniądza).

Negatywne strony

- Na ocenie kondycji finansowej ZCO waży w sposób istotny ujemny kapitał własny. Ujemny kapitał stanowi zagrożenie dla dalszej działalności ZCO i wymaga prowadzenia działań naprawczych, tym bardziej, że w kolejnych latach ujemna wartość kapitału własnego zwiększała się. W 2018 r. tendencja ta została odwrócona – ujemna wartość kapitałów własnych zmniejszyła się.
Raport o sytuacji formalno-prawnej i finansowej Zagłębiowskiego Centrum Onkologii wraz z rekomendacjami
- ZCO ma problemy związane z utrzymaniem płynności finansowej, utrzymuje się wysoki poziom zobowiązań wymagalnych. Zwłoka w regulowaniu płatności może zagrażać bieżącemu funkcjonowaniu i realizowaniu podstawowych funkcji z uwagi na ryzyko przerwania dostaw leków i innych materiałów.
- Rok 2018 był kolejnym rokiem znaczącego wzrostu kosztów usług obcych oraz zużycia materiałów i energii. W tym zakresie w sposób wyraźny przekroczone zostały poziomy przewidywane w planie.
- W 2018 r. ponownie wzrósł udział kosztów pracowniczych w kosztach ogółem – ponownie poziom ten wynosi połowę wszystkich kosztów.
- Nierozliczony pozostaje kontrakt na realizację zadania związanego z wybudowaniem i wyposażeniem Zagłębiowskiego Centrum Onkologii. Wynik toczącego się postępowania sądowego nie jest pewny i tym samym trudno oszacować ostateczną wielkość zobowiązania, jakie ZCO będzie musiało spłacić.

Ocena funkcjonowania Szpitalnego Oddziału Ratunkowego i rekomendacje na przyszłość

- Infrastruktura SOR-u obecnie nie w pełni spełnia normy wynikające z rozporządzenia Ministra Zdrowia w sprawie szpitalnego oddziału ratunkowego. Brak jest wydzielonego obszaru dekontaminacji.
- Braki sprzętowe w SOR – aparatura do monitorowania i podtrzymywania czynności życiowych.
- W ZCO obserwuje się brak wystarczającej współpracy z podstawową opieką zdrowotną (POZ) w ramach nocnej i świątecznej opieki medycznej i ambulatoryjną opieką specjalistyczną (AOS) funkcjonującą w mieście.

Co należy zrobić?

- SOR wymaga kapitalnego remontu, oddział należy przebudować w oparciu o projekt architektoniczny zgodny z rozporządzeniem Ministra Zdrowia w sprawie Szpitalnego Oddziału Ratunkowego z dnia 3 listopada 2011 roku z późniejszymi zmianami. Szczególnie w projekcie należy zwrócić uwagę na rozbudowę obszaru przyjęć i wstępnej segregacji medycznej oraz wydzielić pomieszczenie do dekontaminacji. Niezbędna przestrzeń zostanie uzyskana po przeniesieniu centralnej sterylizatorni (nowa centralna sterylizatornia powinna być priorytetem ZCO).

- Należy doposażyć SOR w niezbędny sprzęt medyczny, w szczególności w kardiomonitory, pulsoksymetry transportowe, respirator transportowy oraz narzędzia chirurgiczne.

W zakresie obsady lekarskiej zatrudnionej w SOR należy zabezpieczyć trzech lekarzy na stałe przez 24 godziny w tym: specjalistę medycyny ratunkowej, specjalistę z chirurgii ogólnej, specjalistę z chorób wewnętrznych. Kierownikiem Szpitalnego Oddziału Ratunkowego powinien być specjalista medycyny ratunkowej. Niezależnie od stałej 3-osobowej obsady lekarskiej, w SOR powinni być całodobowo dostępni lekarzy specjaliści konsultujący w zakresie kardiologii, neurologii, ortopedii i traumatologii, anestezjologii i intensywnej terapii oraz pediatrii.

- W czasie dyżuru decyzję o przekazaniu pacjenta z SOR do oddziału specjalistycznego w szpitalu podejmuje lekarz Szpitalnego Oddziału Ratunkowego. Wymagany jest całodobowy dostęp do pracowni endoskopowej z możliwością wykonania pilnej endoskopii górnego odcinka przewodu pokarmowego w sytuacji krwawienia oraz możliwość wykonania w trybie 24-godzinnym badań obrazowych jak RTG, TK i USG oraz badań laboratoryjnych.

- W sąsiedztwie SOR na terenie Szpitala funkcjonuje nocna, świąteczna opieka medyczna od godziny 18:00. Pacjent zgłaszający się do SOR przechodzi segregację medyczną prowadzoną przez pielęgniarkę systemu, ratownika medycznego lub lekarza w 5 stopniowej skali Manchester Triage System (MTS). Pacjenci otrzymują opaski w odpowiednim kolorze. Liczba osób z przydzielonymi kolorami, oczekujących na świadczenia medyczne w SOR na bieżąco jest wyświetlana na tablicy w obszarze segregacji i przyjęć. Po godzinie 18.00 pacjenci zgłaszający się do SOR bez skierowania oznaczeni kolorem niebieskim oraz pacjenci nieurazowi z kolorem zielonym z automatu przekazywani są do działającej w sąsiedztwie SOR nocnej świątecznej opieki zdrowotnej, w której obsadę stanowi 3 lekarzy specjalistów: jeden lekarz specjalista chorób wewnętrznych lub dyscypliny pokrewnej, jeden lekarz specjalista specjalności zabiegowej (chirurg, ortopeda) oraz jeden lekarz pediatra, ze względu na wydzieloną pediatryczną część SOR-u. Należy monitorować losy pacjentów skierowanych do nocnej świątecznej pomocy medycznej.

- Z kolei do godziny 18.00 wyświetlana na tablicy większa liczba osób oczekujących z kolorem niebieskim i zielonym sugeruje wydłużony kilkugodzinny czas oczekiwania na udzielenie świadczeń zdrowotnych w SOR, co pozwala pacjentom pogodzić się z transparentnym, wydłużonym czasem oczekiwania w kolejce. Jeżeli pacjent zgłasza się do SOR ze skierowaniem od lekarza rodzinnego z POZ w mieście, to fakt ten zostaje odnotowany w dokumentacji SOR, co pozwala na monitorowanie funkcjonujących POZ-ów w mieście Dąbrowa Górnicza. W przypadku przekazania do SOR-u z innego szpitala pacjent podpisuje oświadczenie, że był w innym szpitalu lub poradni specjalistycznej i nie został tam przyjęty, lecz odesłany.

Słabe strony ZCO:

1 Zaniedbana działalność badawcza – niewykorzystany potencjał badań klinicznych
2 Brak współpracy z innymi ośrodkami, brak udziału w przedsięwzięciach i projektach zrzeszających ośrodki o podobnym profilu działania
3 Brak zaangażowania się w programy pilotażowe
4 Brak działań PR-owskich, brak komunikacji i dialogu ze środowiskiem lokalnym
5 Brak działań kształtujących świadomość zdrowotną

Opinie internautów i wizerunek Zagłębiowskiego Centrum Onkologii w mediach

- Niski rating i niepochlebne opinie w Internecie, w szczególności w social media wskazują na zapaść wizerunkową.
- Kryzys wizerunkowy trwa od lat. W tym kontekście dużym błędem jest brak powołania rzecznika prasowego i brak aktywnej polityki informacyjnej ZCO.
- ZCO praktycznie nie korzysta z miejskich kanałów informacyjnych (Przegląd Dąbrowski, miejska www).